Robert Siegel y Aaron
Levie
Hace un par
de años, estas combinaciones habrían parecido terriblemente extrañas, pero hoy
lo único remotamente sorprendente es que tomó tanto tiempo. Ford, a su favor,
se disparaba en un futuro digital con un laboratorio de innovación de Silicon
Valley, inversiones en coches de auto-conducción, coches compartidos y más.
Después de
sobrevivir a guerras mundiales, los cambios tectónicos en la economía, embates
de la competencia extranjera y más, Ford sabe muy bien cuán difícil es la
supervivencia está en la lista Fortune 500.
Desde el
primer ranking de Fortune 500 que se publicó en 1955, ha entregado un alto de
un 89% de las estimaciones. Que es asombrosa: en menos de una vida, los
jugadores dominantes en la economía mundial han cambiado casi totalmente.
Tecnológicamente
hablando, desde 1955 y la mayoría de las décadas posteriores, fueron la época
oscura. Hoy, los empresarios inteligentes son beneficiados por la mayor
capacidad para utilizar el poder de las tecnologías emergentes y cambiantes de
los mercados de capitales para interrumpir cualquier negocio – y cada negocio –
más rápido que nunca. Con miles de millones de teléfonos inteligentes, con computación
ilimitada disponible en-demanda de potencia y fabricación por contrato, las
mismas fuerzas que han sacudido a la industria de tecnología están causando
conmoción para cualquier otra industria.
Es difícil
pensar en una industria que no está bajo ataque. Los medios de comunicación,
venta por menor, Ciencias de la vida, salud, transporte, hospitalidad y la
agricultura están bajo asedio por los nuevos productos que desdibujan las
fronteras de la física y virtual. Y esas nuevas experiencias digitales están
inspirando los clientes poner mayor presión en pares análogos establecidos.
Los jugadores
más tradicionales no están preparados para responder a estas demandas. Lentos
en responder por la regulación pesada, cargada de años de procesos codificados
y envejecimiento tecnología, titulares hasta el punto donde es casi imposible
moverse con suficiente rapidez contra un retador no comprometido.
Este es
dilema del industrial: los sistemas, gestión y activos que condujeron al éxito
en la era industrial son titulares de la explotación del pasado, en algunos
casos fatalmente.
Como
aprendimos con el dilema del innovador, nuevas formas de interrupción
hacen difícil para que los gerentes en las empresas existentes respondan
correctamente a estos ataques; sin embargo, hoy vemos que el movimiento del
mundo industrial a uno digital es mucho más de un cambio no lineal superior a los
titulares más innovadores utilizados.
Una cosa es que
una empresa de coches reaccione ante un marcador de coche más confiable o más
asequibles, como trataban los fabricantes de automóviles en la década de 1970. Otra
cosa es responder a la amenaza propia de los propietarios del coche por ir
lejos para siempre, o el reto que hacer auto-conducción de vehículos, que requieren
de un conjunto de habilidades fundamentalmente diferentes de lo que se ha
invertido en más de un siglo.
Por temor, o
negación, la mayoría elegirá a sentarse y esperar a que el cambio sea tan
profundo que sus movimientos se convierten en algo tan limitado como la
industria de taxis es hoy. La rara excepción en la lista Fortune 500, sin
embargo, emplea una mezcla de adquisiciones de tecnología, inversiones en
startups, talento y operaciones en Silicon Valley, y alianzas para transformar
sus empresas en construcción.
Ford es cubre
sus apuestas desarrollando tecnología de coches de auto-conducción directamente
y en asociación con Amazon y potencialmente con Google, teniendo en cuenta las
implicaciones del modelo de negocio de un mundo donde los coches se manejan en
flotas, no estacionadas en el garaje. Charles Schwab tiene un Consejo de
asesores en línea automatizadas como Wealthfront y FutureAdvisor, tratando de
aprovechar sus relaciones con el cliente para evitar un ataque, mientras que
también introduce un nuevo mercado nunca servido previamente. Y Kaiser, al
darse cuenta que brindar atención virtual reduce sus costes y ofrece una mejor
comodidad para paciencia, ha construido una matriz propia de la tecnología e
invierte en nuevas empresas para llevar atención médica personalizada y digital
a la vida.
En última
instancia, no hay dos estrategias digitales iguales, pero todo debe comenzar
con la competencia en el centro del esfuerzo.
Durante años,
GE ha sido uno de los mejores ejemplos de un gigante industrial que es digital.
Reconocimiento de principios en un mundo conectado, mediante el cálculo de grandes
volúmenes de información y optimización constante de sus servicios, GE se puede
mover a proporcionar soluciones en lugar de productos (por ejemplo, venta de
ahorro de energía frente a las turbinas de viento).
Para llegar
allí, pusieron a cada una de sus unidades de negocios a pensar como una empresa
digital, así como para construir un software centralizado y esfuerzo
computacional para estandarizar los enfoques en el conglomerado. Hoy, sus
esfuerzos exitosos han llevado a ir a la ofensiva en la internet de las cosas,
lanzamiento Digital de GE como una unidad independiente con el objetivo de
convertirse en una compañía de software top-10 por ingresos de aquí a 2020.
La industria
del retail ofrece ejemplos emergentes de jugadores de “hacha y machete” utilizando
alianzas con empresas para convertir una antigua debilidad en un arma. Con
comercio en línea que ofrece infinita selección a precios imbatibles habilitados
por almacenes centralizados en lugar de miles de lugares parecía como si casi
cada minorista fuera condenada a enfrentar el mismo destino que Borders o
Blockbuster contra Amazon.
Pero como más
consumidores están enganchados en experiencias a la carta, tiendas físicas
pueden tener la mano ganadora, ya que son capaces de ofrecer en línea y fuera
de línea ventas que ofrece una comodidad mejor que sus rivales sólo en línea.
Para llegar a
él, en una plétora de entrega bajo demanda las asociaciones están siendo
golpeadas entre los gustos de Walgreens, Best Buy, Starbucks, 7-Eleven y
Postmates, DoorDash y Deliv, con Uber que espera entrar en el ring pronto .
En muchos
casos, M & A será el camino industrial más rápido a las correctas
experiencias digitales.
Monsanto,
Nordstrom y Under Armour han adquirido su forma en conocimientos y experiencia
digitales, comprando disruptores potenciales e incorporando su capacidad a su
negocio principal. Empresas como Climate Corporation, Trunk Club, y
MyFitnessPal han dado a estos adquirentes una ventaja en categorías
emergentes, atrayendo nuevos talentos, pilares de tecnología moderna y nuevos
modelos de negocio.
Mientras las
adquisiciones “turbocargan” la entrada en un nuevo mercado, retener el talento
y el ADN que hacen las startups efectivas, esto se convierte en la tarea más
importante para la innovación sostenida.
Con sobre $1.4 trillion trillion en los balances de S&P
500 y la demanda de liquidez entre los capitalistas de riesgo, podemos esperar
que los industriales se convierten en compradores mucho mayores del mundo en
tecnología en los próximos años, tal vez incluso las empresas globales
de tecnología tradicional M&A.
Por supuesto,
ninguno de estos esfuerzos importa si no están acompañados por cambios
organizacionales y cambios importantes en cómo funcionan las empresas. No es
suficiente tener los productos adecuados y la tecnología, a como solucionará el
problema en un solo punto en el tiempo.
Las organizaciones
se necesitan adaptar para garantizar la innovación y la competitividad a largo
plazo. La capacidad para separar las estructuras organizativas y dinámicas
culturales que se desarrollaron para los procesos de la edad industrial más
lentos (como manufactura), será más crítica para los rápidos movimientos requeridos
en las experiencias digitales.
Al igual que
Tesla pueden construir coches a escala y actualizarles el software – dos
paradigmas operacionales y capacidades muy diversas– las empresas también
tendrán que aprender a evolucionar para ambos de estos rasgos de la flexión.
Más titulares
fuera del mundo de la tecnología (y muchos dentro de ella) no están preparados
para este tipo de futuro, y cada día que pasa disminuye su capacidad de
adaptación en el tiempo.
Los próximos
años será cruciales para cualquier empresa “blue chip” que busque mantener su
liderazgo puntual. Los consumidores no van a aceptar la fricción en sus
experiencias de compra por menor cuando Amazon es una alternativa. Los bancos
tendrán que lidiar con más opciones y un mundo donde su expansión física
importa poco a los consumidores. Y los coches propietarios pueden ser una cosa
del pasado si Google y Uber encuentran la manera.
El futuro se
va a ver muy diferente; la única pregunta es cómo los industriales responderán.
Robert
Siegel y Aaron Levie enseñan "Dilema industrial" como un curso
electivo en la Stanford Graduate School of Business 2016, con asesoría de Max
Wessel de Sapphire 
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